新闻NEWS

当前位置:首页 > 新闻 > 公司动态

公司动态
COMPANY NEWS
业务与管理一体化对【紧密型医联体】的巨大价值
发布者:   发布日期:2018-03-23 10:43:00   浏览次数:566

紧密型医联体的建设及其积极落实国家分级诊疗政策,这一热点话题,在两会召开之际,引起了社会各界的热烈讨论。2 27日,国家卫计委召开发布会,释放一个重大信号:紧密型医联体要崛起了!更多大医院和基层医院将捆绑在一起,利益一体化,责任一起担,基层医疗将迎来巨大变化。

笔者曾参与了众多的医联体及医共体的设计及建设,将经验分享如下:

医联体建设的现状分析

纵观全国各地如雨后春笋般崛起的医联体建设浪潮,目前医联体建设的模式主要分为两大类,即松散型的医联体,紧密型的医联体。前者通过上级医院和下级医院签署协作协议,达成在医疗服务上的业务协同。全国前期建设的大部分医联体都是以这种模式进行开展的,各级医疗机构通过协议,在某类医疗服务上进行协同服务,达到为老百姓提供更加便利服务的目的,但是从实践过程中来看,该类医联体无法解决在医护人员的培养,绩效分配,资源的全面共享的问题,存在着先天性的缺陷。深圳罗湖医院集团则在紧密型医联体的道路上探索出自己独有的套路,即通过产权整合,将罗湖区的区属医院和下属社康中心进行打包整合,在医院集团内部,对人财物进行统一的管理,通过变革医保支付模式,调动医疗各方的积极性,完成以医疗为中心向以健康为中心的转变。同时也积极落实了国家分级诊疗的政策,将分级诊疗业务协同模式结合日常的医疗健康业务,通过绩效考核,达到最大限度调动医护人员积极性的目的。

我们认为紧密型医联体将成为健康中国建设过程中的中流砥柱,它承担了大部分的医疗卫生服务,通过长效性的人员和经费支持,达到其体内自身造血机制的完善,成为全国各共享型医疗服务的基础承接单位。

紧密型医联体运营模式

目前,从试点及推广的紧密型医联体的建设情况来看,大致分为两个类型。第一,产权紧密型;第二,业务管理紧密型。前者涉及到医疗卫生资产的重组,周期较长,整合难度较大。后者因暂时不涉及到产权重组,各地政府往往通过向当地核心医院出让管理权,在不改变原有资产的归属,人员编制的前提下,由医联体核心医院进行统一的人财物全面管理,包括:对人员的统一招聘,引进,培养;对日常业务统一管理,统一业务指导,统一药品耗材设备采购管理,统一绩效考核模式;对各医联体成员单位统一财务管理制度,统一内控制度。

我们认为在紧密型医联体的实践过程中,通过人财物的统一管理的模式,得到了大部分在建紧密型医联体的认同,在组建层面上较易实现。绝大部分紧密型医联体的核心医院,都积极投入到医联体的建设过程中,其中信息化建设也成为了建设过程中必不可少的部分。

紧密型医联体建设的关键:前后台一体化

从目前整个医疗卫生行业的发展趋势来看,信息化和互联网化相融合的趋势越来越明显,各自发挥着快速的化学反应,随着IT及互联网技术迅猛发展,信息化已不再是跟随业务发展的伴生需求,而是变成可以引领业务发展的角色。紧密型医联体信息化的引领作用则更为突出,紧密型医联体信息化是在医疗机构法人结构发生根本性变化的情况下,在原来的传统单体医院信息化基础上,将各医疗机构互联互通,发挥最大程度的信息共享,业务协同配合,激发医联体内部因协作而产生的化学反应。

医联体各成员单位,由于原先的业务开展情况不同,采用了不同厂商建设的信息化系统,造成了医联体内部标准及业务模式不一样。医联体同时包含了国家基本公共卫生的服务,和原先的单纯医疗服务不同,医联体必须要考虑到国家公共卫生服务的开展要求。

所以,我们认为紧密型医联体信息化建设必须要解决以下几个问题:

各级医疗机构的业务和管理不统一

业务规范及标准的不统一

协同服务机制的缺失

在设计一个医联体的信息化体系过程中,必须要考虑到解决各医疗机构的业务和管理上的不同。核心的思想,是通过核心医院的业务及管理模式的延伸,融合下级基层医疗机构的业务特点,制定出统一的业务协同规范及信息标准规范,同时满足医联体内日常协同业务开展,各医联体成员机构的绩效考核,财务信息的统一标化的需求。


从目前几个比较成功的紧密型医联体信息化建设情况来看,一体化的信息化建设思路,是大家比较认同的,将医疗卫生业务系统和运营管理系统的进行前后台一体化建设,避免了大量的协调工作,提高了日常工作效率,节约了管理成本,特别是对业务紧密型医联体的业务开展来说,提供了一条高效的信息化通道。

通过前后一体化的设计,将基于单体医院的信息集成平台和医联体平台对接,完成分级诊疗,双向转诊,远程会诊,远程诊断,家医签约,慢病管理等业务,实现医联体内部机构的业务协同,上下联动。基于多机构多账套的机制,实现医联体的人、财、物统一管理,确保医联体成员单位运营管理按照统一标准,统一维度,统一口径进行。整个医联体信息化建设帮助医联体内部实现医疗公卫业务与医联体内控管理的一体化,实现医联体的业务与管理的统一。同时,依赖信息化系统底层的一体化设计,保证了数据的准确性与一致性,避免了因标准口径不一而出现的共享、协同和管理产生的问题。

所以,紧密型医联体一体化的信息化建设思路,是保障医联体运营成功的关键。同时,也体现了医联体管理者的运营管理思路,并将管理理念充分落地,提升了医联体整体运营活力。

(作者:用友医疗 医联体业务专家-汤嘉良)


编者按

紧密型医联体信息化建设两个核心要素:一是,要完善各成员医疗机构之间内部信息系统;二是,实现跨机构的医疗服务和资源管理协同。用友以医疗机构为服务主体,以医疗资源和信息共享为目标,运用信息集成技术、互联网+、云技术等,构建了前后台一体化的紧密型医联体解决方案,帮助全国紧密型医联体建设的标杆——深圳市罗湖医院集团构建了纵向到底,横向到边的医联体信息系统,实现了集团内人、财、物的全面一体化、精细化管理,并借助集成平台,让各成员机构业务和信息联动,实现了分级诊疗、统一支付、统一物流等多个一体化场景。

2018年医改将持续深入我国医疗卫生事业的更多领域,而作为重要任务之一的医联体建设工作,被视为解决目前医患矛盾的重大举措之一。用友医疗将继续积极促进医联体信息化建设工作,帮助一些地方医联体告别处于联而不通重形式轻实质的状态,促进分级诊疗制度落地,在增强基层服务能力的同时,提升医联体整体服务能力和服务效率,服务健康中国