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【专家说】借鉴企业集团,看紧密型医联体的集团化管控
发布者:   发布日期:2018-03-26 10:49:00   浏览次数:499

在国家积极推行医疗体制改革的大背景下,分诊体制成为未来中国医疗体系的发展方向,因此,医联体特别是以资本和法人关系为纽带的紧密型医联体的兴起和快速发展势在必行。但紧密型医联体作为一个新兴事物如何能借鉴现有的大型集团企业的管控思路和方法,快速完善和提升紧密型医联体的管控能力和水平是当务之急。


作者: 用友医疗 资深咨询顾问 赵翊

集团化管控对紧密型医联体的借鉴意义

企业集团化管控是工业化大规模生产和资本整合驱动下产生的自然需求,目的是解决多法人组织间的资源协同与最大化利用,获得领域影响力和规模效益,提升集团复杂组织体系的运行效率,降低复杂多层级集团组织管理带来的内部损耗和不同文化的冲突,改善反应速度降低,业务流程复杂程度加大,风险加大等问题的出现。而这些也都是未来紧密型医联体需要面对和解决的问题所在,因此具有巨大的借鉴意义。

其略有不同的是,企业集团化是一个渐变的过程,一家企业从创立到发展,到壮大,再到形成各种类型的纵向或横向的一体化是慢慢发展的过程,企业可以一边学习,一边建设,一边调整,最终形成自己特色的集团管控体系,例如大家耳闻能详的我国比较著名的企业集团——海尔集团:最早只是一家集体所有制的冰箱厂,多年发展壮大后成为世界白色家电巨人,形成平台化的多业务模块,多组织形态,多管理模式的生态链式的大型企业管理集团。而对于紧密型医联体,随着国家医改政策的变迁和调整,巨大的政策红利窗口期不会很长,机遇稍纵即逝,你不发展不整合别人,最后就会被别人整合!所以,快速掌握集团化多法人组织的管控要点,快速形成管控能力,快速壮大更为紧迫。

构建紧密型医联体集团化管控的抓手在哪里?

企业集团化管控一般以法人治理结构为骨架,围绕整个集团的战略发展目标,沿着人、财、物、事四条脉络线展开,用业务流和信息流整体贯穿形成的综合管控体系。紧密型医联体的组织形态和运营方式基本也适应这样的方式,而且医联体的业务一般是单一流程型,不像集团企业的业务复杂程度这么高,分支那么多,管控的重点也主要是围绕这四个脉络线的风险控制,资源协同配置,绩效的考评,降低成本效益提升等方面逐步展开。

四条线中的财务线主要是建立起核算、资金管理结算和全面预算的三算合一的全业务周期的管控体系,事前预算控制节奏和资源,事中结算控制资金和业务发展过程,事后核算业务成本和收益,形成一个财务管控的闭环,有效围绕组织目标监督执行落地。

人力资源管理线主要是从选、用、育、留四个维度实现对组织整体的人资资本全面管控,建立起分层级的完善的管理和业务组织部门架构体系,建立完成选人、用人、培养人的标准体系,建立科学的绩效考核指标和评价体系,实现收益的合理化分配,从而调动全体职工的积极性,最大程度发挥每个人的价值。

物的线主要是针对资产和物资的管理,形成对资产设备和物资的无死角的全流程、全维度、全生命周期的监督和控制。同时,按照项目维度、病种维度、科室维度等多视角的信息归集和分析使用效能和成本。进行资产设备和物资的进出(采购销售和报废处置)、维修、改建等的全生命周期的管控。

事的线主要围绕业务事件和管理事件的流程和关键节点设置和审批、驱动展开。合理划分各个组织部门的权责,保证部门衔接点的权责既不能出现空白也不能出现重叠。用业务流程和管理流程把部门内部和部门间的权责节点有效串联起来,达到顺畅流转,做到既能有效的控制风险,又要最大化的提升效率。

同时,通过集团化的信息管控系统把信息流在四条线高效的贯通,四个维度四条腿的相互支撑,最终形成整体的紧密型医联体集团化管控体系。

紧密型医联体集团化管控建设的思路

构建紧密型医联体集团化管控体系不是一朝一夕的事情,它需要系统思考、统筹规划、分步实施、按需推进、既不落后又不冒进。俗话说,罗马不是一天建成的。

因此,我们首先需要在确立我们紧密型医联体发展总体战略目标的前提下,考虑自身的特点和资源、统筹规划、统一思路、搭建起管控体系的整体框架,然后逐步细化和落实。

紧密型医联体集团化管控体系搭建的核心前提是需要明确的:医联体的总体战略目标是什么?构建怎样的运营模式?法人治理结构是否清晰?在这三个问题有了明确答案的基础上,我们才可以通过七个步骤搭建整个的管控体系。

第一步:确定紧密型医联体集团的定位,作为资本和法人关系为纽带或以业务整合为纽带的医联体集团总部到底要做什么?我们管什么,不管什么要想清楚,定明白。例如:医联体集团的财务要不要集中管理?业务是否集中统筹管理?这些问题就决定了我们医联体总部的定位区别:集中管理就是运营型管控总部定位,分布管理就是战略型总部定位。

第二步:总部定位决定了管控的模式,就是在定位的基础上细化管控功能的收放层级,一些管理职能什么放到总部管,什么下放到基层管,从而确立了运营型、战略型和财务型三种管控模式。

运营型管控模式就是一贯到底,总部制定政策和搭建系统,基层全面遵照执行。战略型就是总部有所为有所不为,比如财务管理重要,我可以集中管理建立财务中心或财务公司集中管理,但业务因为不同法人的能力不同,特点不同,下放到基层自我管理,总部只进行绩效的考核和监控。而财务型管控其实就是投资收益模式,被收购的法人自我经营,总部只考核其收益,一般这种形式应该不会在紧密型医联体中过多采用。

第三步到第五步依次是:依据管控模式搭建组织架构,部门设置,部门和岗位的职能划分,权责界面划分界定。

第六步:梳理清楚体系化的业务流程和管理流程,以及关键的控制节点和制度安排。

第七步:建立完善的绩效考评机制。

在此基础上,沿着人、财、物、事四条管控线从业务领域、管理领域、监控领域梳理其各个细化的管控内容点,最终在管理信息系统里落地实现。

在这个集团管控体系的搭建过程中,我们还要保障受到医联体自身核心领导层的关注和支持,还有全体员工的认知上的提升和支持。在整个构建过程中坚持统一规划,按阶段实施推进。

以上都是企业在实现集团化管控道路上的一些思路和方法,希望对我国正在兴起的紧密型医联体集团在管理与控制方面能够开阔思路,促进紧密型医联体业务和管理水平以及经济效益、社会效益的全面提升。